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客户案例

XX县人民医院绩效咨询方案实施评估报告

添加时间:2016-05-16 点击量:2431  作者:誉方

内容简介: XX县人民医院是国家第一批试点县医院,《誉方医管》与2015年对医院绩效管理进行全方位的咨询诊断,并设计了XX医院新的绩效方案,自2016年1月开始试运行,至今已经运行4个月,《誉方医...

        XX县人民医院是国家第一批试点县医院,《誉方医管》与2015年对医院绩效管理进行全方位的咨询诊断,并设计了XX医院新的绩效方案,自2016年1月开始试运行,至今已经运行4个月,《誉方医管》项目组5月8日现场了解情况,进行综合评估,认为方案对于调动广大医务人员积极性起到了较好的作用,业务量和收入与去年同期相比得到了较好的提升,但是分配中也存在一些不足,需要改善和改进,让方案更加日趋合理。


一、 医院绩效调研诊断
1、调研访谈
       15年誉方医管项目组,对医院绩效状况通过Simp softV2.0医院运营绩效管理信息系统进行网上调研,员工对绩效分配主要反映的焦点问题:
       (1)通过绩效制度改革后,确实能倾向于关键科室,能体现出多劳多得、公平、公正,能调动员工的积极性。
       (2)增加外出培训机会,让每个员工的技术都能很好的提高,这样就能更好的为病人服务,人员才不会流失,只有收入高,我们的工资才能提高。给年轻人提供更多的培训机会,提高业务水平,为关键科室中青年业务骨干提高福利待遇,防止人员流失带来更大的医院损失.
       (3)多劳多得,按劳分配.高风险,高回报,一线医疗医技科室高于后勤辅助科室. 向手术科室、急诊科、儿科倾斜。
       (4)临时职工和正式职工工资待遇天壤之别 说的是涨工资其实是把五险一金克扣掉发在工资里,真是让人心寒啊。正式职工有公休假,临时职工照样上班。
       (5)希望通过绩效改革能使大多数员工对自己的工资表示满意,不要悬殊太大。打破大锅饭,向医护一线倾斜,工作量,效益,风险具体量化,与收入挂钩。以积极的态度鼓励,以具体的行动支持医护人员进修、晋职称。
       (6)提高护士待遇。加强对护理人员的重视,提供更多的学习培训机会,工资待遇与护理劳动强度不相符。
       (7)通过医院绩效工资改革要充分体现公平性和民主性,绩效制度改革一定要与服务质量有关。实施公平、公正、公开,实现奖励制度,建立合理的绩效工资制度,力求最大化的公平原则。
       (8)指标系数要每个岗位都设定,每个人都有自己的工作系数。根据个人工作重要性,业务技术高低,业务量多少,出勤率,真正实行绩效工资分配。不能实行大锅饭,要深刻体现自我价值体现,否则危险性高的工作就没人干了。
       (9)体现多劳多得,优质高酬。体现工作风险与报酬挂钩。实行定岗定员,体现人均创收与个人工资挂钩。体现工资向一线工作人员倾斜。
       (10)公平,公正,公开。多劳多得 倾向于临床。要充分利用现有的网络资源,建立明确的绩效考核指标,使广大职工都能利用网路清楚的知道自己的工作量、考核指标的完成情况、应当得到的薪酬待遇等。
       (11)向临床一线倾斜,向高风险低收入科室及人员倾斜,不能将经济效益作为唯一的分配标准,应根据科室性质制定标准,不能一刀切。医院积极为临床科室提供有效服务和精神支持,提高医务人员的工作积极性,提高科室收入。
       (12)绩效工资分配向一线科室倾斜,向医护人员不愿意到的科室倾斜,向高风险.干活且收入低的科室倾斜。只要能体现按劳分配的原则我们都拥护。
       (13)按照岗位的风险系数高低、技术水平的高低、工作环境的优劣、工作压力的大小进行评分考核.
       (14)在新的绩效工资制度的改革下,体现它的激励机制,监管到位,真正做到同工同酬,合理分配。
       (15)最好是能将每个人的工作量化,谁干了什么工作,相同的工作干得数量的多少,能具体到个人,也好体现多劳多得。
       (16)集思广益,经济核算公开明确,政策理念向高风险高效益专科及专业岗位倾斜。无论遇到任何困难,要坚持到底。
2、综合诊断
       (1)基础工资与绩效工资比例失调,造成员工惰性心理.在发放时仍按档案工资的资历制度执行,激励不足,员工积极性受到影响,形成惰性心理。
       (2)绩效工资目标单一,以收支结余主导没有工作量目标体现.绩效工资仅侧重于收支结余目标,没有体现工作量效能,重视了经济指标而忽视了工作效率、劳动强度、工作风险等重要指标,也不能充分体现《关于推进县级公立医院综合改革的意见》,围绕社会效益和工作效率考核医务人员的要求。
       (3)绩效工资对于关键岗位倾斜不足。医院ICU、急诊科等代表医院技术水平具有标志性意义的重要科室实行了“平均奖”,对于他们的积极性发挥有一定程度的影响,绩效工资制度没有做到向这些一线科室和重点岗位倾斜
       (4)医护分配矛盾较高。医护混合核算分配制度,医生主动承担风险的意识不强,推诿转诊病人,造成医院医疗服务能力建设滞后。
       (5)一线二线分配关系不合理。绩效分配关系不合理,不同岗位类别间没有适当拉开差距,体现在行政后勤与临床科室按现行奖金分配政策,导致进入“平均主义陷阱”,行政后勤奖金甚至高于部分一线业务科室业务临床科室,直接影响临床科室积极性的调动。
       (6)科室二次分配大锅饭情况严重。。对于临床一线医生、护理人员实行论资排辈分配绩效工资方式,没有拉开档次,吃大锅饭,没有处理好新老医生分配关系、上班不上班分配关系,造成干多干少、干与不干、干好干坏一个样,个人工作量大小、劳动强度、技术风险不能充分体现,对个人激励不到位,挫伤了一线人员的工作积极性和创造性。
       (7)核算方法不清楚透明。由于医院绩效工资核算公式计算,员工不理解不清楚如何核算,算不清帐,不知道如何做才能获得较好的绩效,影响医院整体绩效水平不高。反映突出的是,收入高低绩效工资差异不大。直接影响业务人员的工作积极性。
       (8)绩效制度没有关注政策变化导向。公立医院改革后,物价改革后政策将收入导向于床位费、诊查费、护理费、手术费和民族诊疗费。不与收入挂钩等政策,而医院的绩效导向没有在这方面侧重发展。
二、新方案分配基本原则及设计思路
1、绩效管理的四大基本原则:
       一是坚持“公益性导向”原则:以服务质量和工作数量为核心,保证公益性方向,充分调动医务人员积极性。
       二是坚持“效率优先、兼顾公平”原则:按照按劳分配、多劳多得、优绩优酬的原则,合理拉开分配档次,重点向临床和公共卫生一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜。
       三是坚持“预算管控、结构调整”原则:在政策许可、医院经济承受能力情况下,充分考虑医院可持续发展,在实现“收支平衡、略有结余”情况下,对绩效工资预算总额实行管理,进行结构调整。
       四是坚持“合理分类、同工同酬”原则:工作岗位分为医生、护理、医技、医辅、行政、工勤等六大类。编内编外员工,按照工作业绩,绩效奖励实行同工同酬。
2、院级绩效工资预算分配办法
       绩效总额85%按照工作量和成本控制结余分配,5%作为功能性调整份额,10%作为管理绩效份额。绩效工资针对一线科室30%向个人激励,70%体现团队贡献,进行科室二次分配,其向门诊激励与病房激励预算依据2015年1-10月份数据产生,根据医院运行数据显示,门诊激励不足,激励偏重于门诊。
3、各部门职系绩效工资分配办法
       把绩效工资总额分配到各职系,体现绩效工资分配的公平性、激励性、导向性和竞争性。参照科室风险系数、岗位价值、原绩效工资情况、员工资历等因素分配绩效工资。充分考虑科室及岗位价值,体现科室及岗位风险、劳动强度贡献等价值,向关键岗位及临床一线倾斜,体现决策科学性、合理性和民主性。具体分配方法提供了标杆绩效分配模式,以各职系标杆绩效占比分配到各职系。预算标杆的建立,采用了实际岗位评价系数占20%,编制岗位评价系数占30%,员工资历占10%,实际绩效占40%权重确定标杆绩效,做为职系分配、科室分配积分调整的参照。

同时建立了各个职系、科室及岗位的公平性标杆绩效预算

职系

 

行政

 

临床护理

   

医技

 

医辅

 

临床医生

 

后勤

  

 

 

4、科室绩效工资分配办法
       科室向个人二次分配的具体分配方法由医院向科室提供建议,包括工作时间、资历、岗位价值三个因素分别占有40%、30%、30%权重,由科室自行制定本科室分配方法,报医院绩效管理领导小组审批后按此执行。
       绩效工资预算管控下的预算分配测算实行工作量效能积分法进行。依据1-10月份预算分配额、医院激励点、工作量效能等因素,对各职系工作量效能积分进行调整,同时对比标杆绩效各科室分配额实现其公平性。绩效工资由科室二次向个人的分配,采用医院提供的多维度相结合,科室主导的分配方式。充分体现医院在预算、制度管控下,由科室自由掌握主导权限的分配模式。科室向个人二次分配的具体分配方法由医院向科室提供建议,包括工作时间、资历、岗位价值三个因素分别占有40%、30%、30%权重,由科室自行制定本科室分配方法,报医院绩效管理领导小组审批后按此执行。
5、强化绩效考核
       建立了日常缺陷管理考核、关键KPI考核与单项奖惩相结合的立体绩效考核制度,与绩效工资关联。
      (1)临床科室绩效工资实际发放额计算公式
       绩效工资实际发放额=临床科室60%绩效工资份额*关键KPI考核结果±日常缺陷考核±单项奖惩
      (2)其他科室绩效工资实际发放额计算公式
       绩效工资实际发放额=各科室100%绩效工资份额*关键KPI考核结果±日常缺陷考核±单项奖惩
三、新方案运营取得的成绩

1-4月门诊人次、入出人次分析

月份

门诊人次

入院人次

出院人次

2015年

2016年

增长率

2015年

2016年

增长率

2015年

2016年

增长率

合计

14288

16814.4

18%

1335

1879

41%

1194

1842

54%

1-4月收入分析(住院按出院计算)

月份

门诊收入

住院收入

全院总收入

2015年

2016年

增长率

2015年

2016年

增长率

2015年

2016年

增长率

说明: 1、2月病人没有出院,3月一起出院,原因是新农合病人资金未到账。

1-4月病人费用状况分析

序号

门诊次均费用

出院次均费用

2015年

2016年

增长率

2015年

2016年

增长率

合计

99.98

106.96

6.99%

1964.48

2404.53

22.40%

综合评价:
       誉方医管项目组,认为方案对于调动员工积极性,缓解看病难,提升医院综合绩效,起到了推动作用,综合评价认为是可行的。
       1、医务人员积极性提高,推诿病人现象减少,承担风险医院增加,充分体现了向一线人员和关键岗位倾斜,服务态度得到提升。
       2、接诊病人量明显增加,诊疗疾病质量上升,效率大幅度提高,经济效益得到提升。
       3、服务态度改善,吸引了患者舍近求远看病,减轻了患者就医看病负担。
四、需要改进的地方
       在总结取得成绩的同时也应看到存在一些不足,属于改进中需要进一步完善的,但不影响主流判断。
       1、鉴于医院传统的绩效工资确保正式工档案工资,另加绩效,临时工待遇偏低,40%绩效统一纳入绩效全盘考核,导致部分正式老职工绩效不能分享改革成果,进而影响工作积极性。
       2、工作量积分测算,是基于原来能统计到的数据作为基础,由于信息化程度还不高,员工对工作量关注度过高,导致一些工作量不能完全体现。
       3、员工关注量的积极性过高,对于收入、成本关注度不高,导致对成本控制质量关注度下降。
       4、绩效工资科室二次分配直接到个人,影响了科主任管理权不能充分发挥,对员工的绩效考核权没有,影响科室团协作,不利于团队协作。
       5、管理绩效分配,由于业务量发生变化,对原来的定额职务补贴影响较大,未能实行有效的过度,院领导管理绩效与职能科主任管理绩效差异较大,甚至出现绩效工资下降的情况,影响了职能科主任的积极性,不利于全面质量管理。
       6、预留的5%功能性调整绩效,没有充分发挥扶贫,拾遗补缺的平衡作用。
       7、门诊和住院次均费用增幅较快,认真分析病种结构变化。
五、改进建议
       总体评价,方案可行。应积极推进逐步完善,并提出改进建议和意见,供院方参考。
       建议一:国办发〔2015〕33号《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》明确规定:落实县级公立医院用人自主权,优化人员结构。通过全面推行聘用制度和岗位管理制度,变身份管理为岗位管理,建立能进能出、能上能下的灵活用人机制;按照有关要求绩效工资医院有权进行二次考核分配,但是鉴于目前没有开展人事制度改革的时候,暂缓实行岗位管理,个人绩效工资暂不纳入医院统一绩效工资核算,但与个人工作日常缺陷管理考核相结合。确保改革稳步过渡,保护正式员工利益,但是注意绩效分值较低,激励性降低,不利于调动一线医务人员的积极性,不利于调动临时工的工作积极性,不利于医院长远发展。
       个人绩效工资考核分值=个人档案工作中绩效工资/100
       建议二:按照现有绩效核算办法,核算绩效工资以后,首先弥补每个人档案工资,与日常缺陷管理考核相关联,剩余部分进行绩效积分分配。逐步引导员工不能论资排辈,适应未来岗位管理,有利于体现按劳取酬、优绩优酬,同时加强日常缺陷考核。同样注意激励分值较低,激励性下降,不利于调动一线医务人员的积极性,不利于调动临时工的工作积极性,不利于医院长远发展。
       建议三:扩大工作量积分项目,合理划分工作量积分分配权重,按照信息系统和采集成本,医院绩效办讨论确定,放大成本控制权重及分值,按照标杆绩效平衡各科室差异,兼顾效率和效益。扩大科室提出的敏感的工作量范畴,强化成本控制充分体现综合绩效,有利于兼顾效率和效益的平衡,处理业务量多与收入多科室的关系。注意过多的工作量积分,对信息系统提出要求较大,也人为的增加统计工作量,增加负担。尽可能的通过收支结余调剂,
       建议四:强化绩效考核,院领导及绩效办对中层考核,职能部门按照分工对科室考核,科主任对员工考核权,特别是强化科主任对员工绩效考核,工作量积分不进行考核体现“多、快”体现多干活接诊快效率优先,成本控制体现“好、省”,体现综合目标、服务质量、医疗质量、成本率等。绩效考核按照管理层级,充分发挥各级管理者管理职能,有利于完善全面质量管理,确保医院综合效能提升。注意考核成本过大,科主任不愿意得罪人,二次分配平均主义,容易流于形式,所以要逐步建立360度考核模式,强化考核。
        建议五:充分利用好功能性调节绩效,弥补主方案的不足,结合季度医院财务状况,建立单项激励及季度绩效激励制度。发挥扶贫拾遗补缺的作用,有利于平衡内部分配矛盾。
单要防止补贴的不同引发,其他科室的攀比。
        总之,绩效改革属于利益的调整,敏感度高关注性强,犹如李克强总理说的“改革人的利益比改革人的灵魂都难。需要医院员工形成共识,顾全大局,改革逐步推进,给予改革过渡期,确保待遇不降低,减少改革阻力,实现改革的大目标。

参考文献:秦永方《医院绩效变革—工作量效能积分法绩效管理模式实操》中国发展出版社


作者单位:上海誉方企业(医院)管理有限公司首席咨询师
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